限界利益を経営判断に使うには？変動する費用と能力条件の計算

架空の樹脂加工会社は追加注文を受けるか判断します。社長は粗利益率だけを見ず、注文に伴って増える費用を分け、加工機の余力を確認して限界利益を使います。

限界利益は管理判断のための概念です。粗利益と費用の分類が異なる場合があるため、社内表ではどの費用を変動費とするか明記します。

平均固定費を一個へ載せた原価だけでは、空き能力で受ける注文の影響が見えにくくなります。変わる費用と変わらない費用を分けて選択します。 参照資料の中小機構 J-Net21：損益分岐点を使った目標売上高で説明される考え方では、売上から変動費を引いた限界利益が、固定費を賄うかを確認します。 以下の数値・表・判断手順は、その概念を応用した独自の架空教材です。

この章の根拠：出典1

一個の売価6,000円、材料2,000円、外注1,000円、出荷500円とします。追加注文100個で、月の固定費は60万円、加工機に必要な時間は一個15分です。

経理が変動費の範囲、現場が必要時間、営業が納期と数量を確認します。現在の固定費と、注文を受けた場合に増える固定的支出を分けます。

変動費は名前だけで決めません。電気や労務でも契約や働き方で変動の仕方が異なるため、実際の支出条件と数量の関係を確認します。

一個の限界利益は2,500円、100個では25万円です。必要加工時間は25時間です。空きが30時間なら可能ですが、20時間なら100個すべては作れません。

固定費が変わらず他の仕事を妨げない条件なら、追加25万円は固定費を賄う方向へ働きます。条件を満たさない場合は追加外注や失う仕事の影響を加えます。

追加注文のために専用治具20万円が必要なら、この注文の差額は5万円になります。治具を通常の固定費に隠すと受注判断を誤ります。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

通常商品と追加注文で、一個当たりと制約時間当たりの限界利益を比べます。需要がない商品へ高い時間単価だけを理由に資源を寄せないようにします。

能力が足りない場合は、部分受注、納期の調整、追加外注を比較します。どの案でも、失う既存の限界利益と品質条件を確認します。

空き時間が予約済みの仕事と重なる場合は受注を保留します。社員の給与が固定的でも、時間には限りがあることを忘れないようにします。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

空き30時間を確認できた範囲で受注案を作ります。追加治具、検査、納期変更の条件を経営者へ渡し、限界利益の金額だけで確約しません。

完了後は実際の材料、外注、出荷、工数を照合します。追加注文に伴う費用が標準へ漏れていないかを確認し、次回の見積へ反映します。

時間当たりの比較は同じ制約資源を使う商品に適用します。加工機と検査員の時間を混ぜ、一つの時間順位へまとめないようにします。

月全体では限界利益総額が固定費60万円を賄うかを確認します。追加注文一件の差額が正であることと、全社利益が出ることを分けて報告します。

分析の完成は、限界利益、追加支出、供給条件、失う仕事がそろったことです。社長が受ける範囲を選べる資料へ仕上げます。

数量を増やすと人員や設備が増える段差では固定費も変わります。小さな追加注文の計算を、大きな拡大へそのまま使わないことが必要です。