新規事業が既存の仕事を止めない？人と設備の分担を決める表

架空の機械加工会社は新しい短納期サービスを始めます。既存受注と同じ加工機、同じ検査員を使うため、社長は売上見込みより先に既存事業との関係を整理します。

新規事業が既存事業の上に加わるだけとは限りません。顧客が移る影響、設備を取り合う影響、情報や技能を共用できる効果を別々に確認します。

新規事業へ人を少しずつ借りる運用は、既存側の負担が見えにくくなります。借りる時間と対応する仕事を記録して、全社の配分を判断します。 参照資料のOpenStax：Prepare Operating Budgetsで説明される考え方では、営業数量の計画から、生産、材料、作業時間の必要量をつなげて予算を作ります。 以下の数値・表・判断手順は、その概念を応用した独自の架空教材です。

この章の根拠：出典1

加工機の月180時間のうち既存受注に150時間、新規案に40時間を見込みます。検査は既存60時間、新規10時間、利用可能80時間です。

既存事業長が確定納期、新規担当が提供範囲、経理が顧客と費用の分類を用意します。社長は納期の約束と共用資源の優先順位を決めます。

顧客の移行は受注番号と提供区分で追います。同じ顧客の売上が二事業に重複すると、全社の増分が大きく見えるためです。

加工は合計190時間で10時間不足し、検査は70時間で10時間の余力があります。新規を40時間受けると既存側の納期に影響するため、設備ごとの制約を示します。

人員と設備の全体の余力があっても、共用する加工機が制約になります。新規事業の利益を独立して試算するだけでは、既存事業の損失が抜けます。

既存顧客が従来サービスから短納期へ移った場合、その売上は全社の純増ではありません。移行した取引と新しい需要を分けて集計します。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

共用できる技能や調達は効果として残し、共用が難しい設備と担当は制約として残します。相乗効果という一語で、時間や追加費用の計算を省略しません。

既存の保守を守りながら新規を限定する案と、設備を増やして両方を広げる案を比較します。どちらも費用、開始時期、需要の根拠が必要です。

既存の確定予定が見えない場合は、新規の提供可能枠を確定しません。予約表の担当と更新時点をそろえ、共用資源の二重予約を防ぎます。

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試行の新規枠を月30時間に絞る案や、外注で10時間を確保する案を検討します。既存の約束を変える必要がある場合は、その影響を明示して経営者が決めます。

月末は全社の売上と利益、既存の遅延、顧客の移行、共有作業の工数を確認します。新規の成績だけを良く見せる費用の付け替えを避けます。

共通の知識や調達を使える場合も、誰が整備するかを決めます。既存担当の無償の追加仕事として扱うと、新規の費用を低く見積もります。

拡大する時は共用の限界を再確認します。設備追加や専任化で関係が変わるため、開始時の分担を固定の正解にしません。

関係整理の完成は、新規と既存の共用、競合、移行が説明でき、優先順位と記録が決まったことです。責任者間の合意も残します。

短納期を新規の特長にするなら、既存顧客への納期変更と混同しません。提供条件をそろえて比較し、全体の信頼を損なう拡大を避けます。