成長目標を現場の計画にするには？数量・利益・能力を合わせる

架空の受注加工会社は翌月の利益目標を30万円に置きました。社長は売上目標だけを伝えず、経理と工場長とともに数量と加工能力を合わせた成長目標へ落とします。

目標は売上だけにせず、利益、販売数量、品質、納期、能力を一組にします。社長は仮の利益目標30万円を起点に、需要と供給を確かめて現場へ渡す目標を選びます。

高い売上目標を掲げるだけでは、現場が何を準備すればよいか分かりません。利益と供給能力を一緒に置くと、目標の実現に必要な条件が見えます。 参照資料のOpenStax：Prepare Operating Budgetsで説明される考え方では、営業数量の計画から、生産、材料、作業時間の必要量をつなげて予算を作ります。 以下の数値・表・判断手順は、その概念を応用した独自の架空教材です。

この章の根拠：出典1

一個の売価5,000円、変動費3,000円、月の固定費70万円とします。良品一個に20分が必要で、加工に使える時間は月180時間です。

経理が費用の範囲を決め、生産責任者が20分の対象と良品率を確認します。営業は目標数量に対応する注文の見込みと、希望納期を示します。

計画値の横に実績期間を記載します。繁忙月の平均時間を閑散月へそのまま使う場合には、段取り回数や商品構成が似ているかを確認します。

一個の限界利益2,000円です。利益30万円には固定費70万円と合わせて100万円が必要なので、数量は500個です。500個×20分は10,000分、約166.7時間です。

加工時間180時間には収まりますが、残る約13.3時間に段取りや不良の再加工を入れられるかが問題です。必要数量だけで達成可能と結論づけません。

実績の良品率が90％なら、500個の良品のために約556個の投入が必要です。20分を投入一個に要する場合は約185.3時間となり、現在の能力を超えます。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

数量を増やす案、単価を変える案、変動費を抑える案を別々に試算します。計画を収めるために良品率だけを根拠なく上げることはしません。

仮目標は利益30万円、良品500個、確定納期を守ること、必要な検査を全件で行うことの組です。品質や納期を落として数量だけを満たす案は採らず、能力が不足する場合は目標の優先順位を社長が決めます。

一個当たり費用に外注費や不良費が含まれていない場合は試算を直します。能力表が予定労働時間だけなら、保全や休止を差し引いてから再判定します。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

目標表には利益、良品数、納期、検査、能力、需要の確認担当を記載します。社長は目標を同時に守れるかを確認し、不足が残る場合は資源の変更か目標の修正を選びます。

週ごとに良品数量、単価、変動費、加工時間を確認します。未出荷の仕掛品を目標数量へ足さず、売上と生産の時点の違いを記録します。

目標の途中変更は、当初目標を消さずに新しい見込みとして残します。現場が努力不足なのか、前提が違ったのかを区別するためです。

月末には達成率だけでなく、需要・単価・費用・能力のどの前提が変わったかを確認します。次月の目標へ反映する変更と、まだ確かめる前提を分けます。

成長目標が完成した状態は、利益と数量だけでなく、守る品質と納期、必要資源、担当、見直し日がそろったことです。現場が何を優先し、何を経営者へ戻すかを説明できるようにします。

需要が不足する場合、数量を作るだけでは利益になりません。在庫を増やす計画と販売数量の目標を分け、保管費と資金の負担も確認します。