売上と費用の関係をどう読む？成長判断に使う収益構造の分解表

従業員18名の架空の加工会社で、社長が月売上だけを見て増産を検討しています。定番部品P1は100個、販売単価は1万円です。

管理用の月次試算で、製造した100個をすべて販売する条件です。売れ残りを含む月の会計上の利益や税額はこの表だけで決めません。

収益構造を分けると、増産、価格、費用、設備のどの条件を調べるかが分かります。売上の総額だけで生産枠を増やさず、一個の差額と能力の段差を合わせて判断します。 参照資料の中小機構 J-Net21：損益分岐点を使った目標売上高で説明される考え方では、売上から変動費を引いた限界利益が、固定費を賄うかを確認します。 以下の数値・表・判断手順は、その概念を応用した独自の架空教材です。

この章の根拠：出典1

販売記録R1の100個と1万円、材料記録M1の1個4千円、外注記録O1の1個2千円、月の固定費40万円を集めます。

経理が金額、工場長が数量で変わる費用を確認し、社長がP1以外の商品と共通費をどこまで含めるかを決めます。

販売記録R1と材料M1、外注O1は同じ月と商品で照合します。製造数と販売数が違う月は、同じ数量を使う単純な表では説明できないため在庫を別に確認します。

売上100個×1万円＝100万円、変動費100個×6千円＝60万円、限界利益40万円、固定費40万円を引いた管理用利益は0円です。

売上が100万円あることと、固定費を回収できることは別です。1個増えると4千円残るという関係を、営業量と生産余力の確認に使います。

120個に増やすと夜間の追加設備費10万円が必要なら、限界利益48万円から固定費50万円を引いて2万円の赤字です。比例計算だけでは判断を誤ります。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

現状100個、能力内の110個、段差を越える120個を同じ単価で並べ、増える費用の理由を設備契約と作業計画で確かめます。

110個案は売上110万円、変動費66万円、限界利益44万円、固定費40万円、管理用利益4万円です。120個案は追加設備費が必要になるため、110個案と同じ費用条件ではありません。

変動費6千円の範囲に運送費が含まれるか不明なら、利益欄を確定せず経理へ照会します。費用を二重に引かないため、含む項目を横へ書きます。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

社長は110個案を調査候補にします。売上110万円、変動費66万円、限界利益44万円、固定費40万円、管理用利益4万円の試算を工場長へ渡し、必要な需要と能力を確認します。

翌月は実際の販売個数、1個当たり材料、追加固定費を同じ表で照合します。販売と製造がずれた分は在庫行を追加して差を説明します。

実績を確認する時は、販売個数、単価、材料使用量を一つずつ比べます。単価と数量を同時に変えた場合は、それぞれの寄与を分けて総差を検算します。

需要が確認できても設備能力を超える案は工場長と再試算します。社長が選んだ案、適用月、単価と能力の見直し条件を残せば判断を引き継げます。

収益構造の表が完成した状態は、売上から変動費、固定費、管理用利益へたどれることです。社長が需要と能力の条件を確認して、調査する案を選べる資料にします。

この計算は単一商品の管理用教材です。複数商品の構成や在庫の変化がある場合は商品別に分け、正式な会計利益の表示と混同しないようにします。