サービスブループリントをどう作る？顧客の行動と裏側の業務を結ぶ

架空の修理会社は受付をデジタル化する前に、顧客が修理を依頼して受け取るまでを調べます。社長は顧客の行動と、受付、現場、配送の仕事をサービスブループリントで結びます。

図は顧客の体験と社内の仕事を合わせて見るためのものです。顧客へ見える画面だけでなく、その後の判断と受け渡しを扱います。

部門ごとの手順だけでは、顧客が待っている間の空白が見えません。顧客の段階を軸にすると、社内の境界で仕事が途切れる場所を調べます。 参照資料のGOV.UK Service Manual：Map a users whole problemで説明される考え方では、利用者の一連の問題や行動と、組織側の仕事を対応させます。 以下の数値・表・判断手順は、その概念を応用した独自の架空教材です。

この章の根拠：出典1

顧客の段階は相談・概算、預け入れ、診断・最終同意、修理待ち、受取です。預かり前は概算だけを説明します。受付・預入に8分、診断後の最終同意連絡に7分で計15分、診断45分、修理120分、返却確認10分とします。預入後から診断開始までの待ちは平均二日です。同意待ち時間は別途測ります。

受付が顧客の用件、現場が診断と修理、配送が返却を整理します。事業責任者は対象の修理と、顧客へ約束する内容を決めます。

図には観測日と対象案件を残します。担当の説明だけで作った標準の流れと、実際の顧客がたどった流れを分けます。

作業は受付・預入8分、最終同意連絡7分、診断45分、修理120分、返却10分で計190分です。顧客の経過時間には診断前の平均二日と同意待ちが加わります。作業の合計と経過時間を分けると、診断順と同意連絡の滞留をそれぞれ調べられます。

入力を五分短くしても診断前の待ちが残れば、顧客の受取日はほぼ変わりません。顧客に見える困りごとと、裏側で変える仕事を結びます。

全件が同じ修理工程とは限りません。部品取り寄せや修理不可の条件を別の枝にし、標準の一列へ無理に押し込みません。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

段階ごとに顧客の行動、接点、裏側、記録、担当を同じ列で読みます。顧客の推測と実際の聞き取りは区別して記載します。

連絡の改善は安心につながる可能性がありますが、修理能力は変えません。待ちを減らす案と状況を知らせる案を別の目的として比べます。

預かり前の概算は最終費用や修理可否の確定ではありません。預かり後に診断担当が確定見積を作り、受付が顧客の最終同意を記録してから修理へ進めます。同意待ち、部品待ち、修理不可は保留として次の連絡担当と時刻を残します。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

受付番号を概算、預入、診断、確定見積と最終同意、修理、返却へ引き継ぎます。同意の記録を現場へ渡した後に修理を始め、品質確認後に返却担当へ渡します。連絡の時点と担当を決め、待ちの間の状況を顧客へ説明します。

一件を最後まで追い、情報の再入力、確認待ち、説明の重複を記録します。図と実際の流れが違う部分を現場と読み合わせます。

裏側の記録は、次の担当が判断に使う情報へ絞ります。すべての操作を図に入れるより、提供が進む条件を明確にします。

優先する改善を顧客への影響と裏側の制約から選びます。新しい画面を作る前に、判断や記録の受け渡しを変える必要があるかを確認します。

ブループリントの完成は、顧客の一連の行動と社内の完了までがつながることです。通常の案件と例外の案件で図を確かめます。

顧客への約束を社内の希望日で決めません。部品や外部配送への依存がある部分は条件として残し、確定したことだけを案内します。