一部の人だけ帰れない｜仕事の集中と人員計画を見直す

工数とは、仕事に必要な時間のことです。この保守会社は、売上が20％増えるから人数も20％増やす、とは決めません。月100契約から120契約へ増えると、何の仕事が何時間増え、どの技能が必要になるかを確認します。

同じ人数でも、できる仕事と使える時期は違います。人数の合計だけでなく、必要な技能を持つ人が、その仕事をする時間を確保できるかを見ます。

売上は単価や商品構成でも変わるため、人の仕事量と同じ比率では増えません。用件別の時間から人数を考えると、どの技能が必要かが見えます。 参照資料のOpenStax：Prepare Operating Budgetsで説明される考え方では、営業数量の計画から、生産、材料、作業時間の必要量をつなげて予算を作ります。 以下の数値・表・判断手順は、その概念を応用した独自の架空教材です。

この章の根拠：出典1

この架空例はすべて1か月の時間です。100契約×3時間＝300時間に、受付80時間と管理40時間を加えると、必要な時間は420時間。3人の予定480時間から休暇30時間と通常の研修30時間を引くと、仕事に使える時間も420時間です。

現場が用件別の時間と技能、管理者が利用可能時間、経理が人件費と追加支出を確認します。教育の担当と、独力でできる業務の条件を決めます。

計測は繁忙と通常の双方を含めます。最短時間だけを使うと余力を過大に見せるため、例外対応と記録作業を含む範囲を明記します。

120契約×3時間＝360時間に受付80時間と管理40時間を加えると、必要な時間は480時間です。今の3人が使える420時間との差は60時間。さらに新人を教えるために月40時間を使う期間は、その時間も確保します。本例の40時間は通常研修30時間とは別枠です。同じ研修を二度差し引かないよう、自社では内容を分けて確認してください。

今の三人は通常の必要量で余力がありません。新人の予定時間を丸ごと能力に足す前に、習熟と教える側の時間を差し引きます。

60時間の不足とは別に、必要な技能を持つ一人へ仕事が集中する場合があります。他の人に時間があっても、その仕事をできなければ移せません。この架空例には一人ずつの作業時間や残業の記録がないため、誰に何時間集中しているかは未確認です。

厚生労働省の公開支援事例（事例10）にも、早帰りの取組で全体の残業は減った一方、一部の社員に負担が残った相談があります。出張や帰社後の仕事を分析し、特定の社員へ集まる業務を見直しています。提案されたシフト制は繁忙状況から導入が難しく、見直しが続いた事例です。自社で同じ対策が使えるとは決めず、残る仕事の中身を調べる参考にします。出典2

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

採用、育成、外注、契約範囲の調整を比べます。費用と開始日、品質確認、繁忙だけ必要か継続して必要かを同じ表に置きます。

一時的な不足なら外部対応、継続的な不足なら育成を伴う採用など、期間を合わせます。各案の責任と品質確認を同じ条件で比較します。

仕事時間の記録がない段階では、60＋40時間を一人の予定時間で割って、採用人数を確定しません。仕事の集中が原因なら、割当ての変更や代わりにできる人の育成も候補です。教えられる人と開始時期を確認してから、各案を比べます。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

新契約の増加時期と育成期間を合わせます。教育中は提供上限を設定し、既存担当の仕事を減らす時間を確保します。

月ごとに必要な作業時間、品質、教育の進み方を確認します。残業は合計だけでなく担当ごとに見て、どの仕事が残ったかを照合してください。契約が増えても一件の仕事の内容が変わった場合は、件数だけで時間を増やす計算を見直します。

新人が一人でできる仕事と、まだ確認や補助が必要な仕事を分けます。教える人には、教える時間と通常業務の両方が必要です。誰の仕事を何へ振り替えるかを決めずに、育成だけを追加しないようにします。

人員計画は、人数がそろった時点で終わりではありません。仕事が一人へ戻っていないか、教える時間と休暇を確保できているかを、契約の増減や仕事の内容の変更に合わせて見直します。

今日できるのは、最後まで残る仕事を一つ選び、必要な技能・実際の担当・代わりにできる人を書き出すことです。分からない欄は「未確認」で構いません。何を調べれば割当てを変えられるかが見えると、一人で抱えていた負担を、現場で相談する材料に変えられます。

休暇や教育を削ることを恒常的な供給能力として計上しません。急な欠勤や複雑な用件へ対応する余力を、過去の変動から確認します。