事業計画の楽観と悲観をどう比べる？需要・原価・能力のシナリオ表

架空の食品加工会社は翌四半期の売上計画を作ります。社長は需要が増える場合だけでなく、原材料が高くなる場合や設備が止まる場合を並べて、生産と支出の準備を決めます。

シナリオは未来の予言ではありません。条件が変わった時に何を確認し、どの範囲まで実行するかを事前に考える管理用の試算です。

一つの計画値にすべての発注を合わせると、需要の変化への余地がなくなります。幅を持たせるのは目標を曖昧にするためではなく、条件ごとの行動を決めるためです。 参照資料の中小機構 J-Net21：損益分岐点を使った目標売上高で説明される考え方では、売上から変動費を引いた限界利益が、固定費を賄うかを確認します。 以下の数値・表・判断手順は、その概念を応用した独自の架空教材です。

この章の根拠：出典1

月の売価は一箱4,000円、変動費2,400円、固定費80万円とします。通常は600箱、需要下振れは450箱、上振れは750箱ですが、現行の供給能力は650箱です。

営業が需要の幅と根拠、生産担当が650箱の条件、経理が費用と現金支出を確認します。数字を変える担当と、試算の版を確定する経営者を決めます。

需要の幅には、契約済み、過去の季節実績、担当の推測を区別して書きます。数字の出所が異なることを隠すと、上振れを確定注文のように扱ってしまいます。

通常の管理利益は600×1,600−800,000で16万円、下振れは−8万円です。上振れの需要750箱をそのまま計上せず、650箱なら24万円です。

需要の増加と実際に売れる数量を分けると、供給不足を見落としません。下振れ時の損失を減らす案には、契約上減らせる費用と減らせない費用を示します。

材料費が一箱200円上がると通常の利益は4万円になります。需要と原価が同時に変わるケースも必要ですが、最初に一つずつ変え、影響を理解してから組み合わせます。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

各シナリオに数量、売価、費用、能力、現金の予定を同じ順で置きます。上振れだけ残業や外注を無料で追加するなど、都合のよい前提変更は避けます。

通常と下振れで共通して必要な準備を先に行い、上振れ専用の支出は判断期限まで待つ方法があります。待つことで納期に間に合わなくなる場合は、その不利益も比較します。

追加供給の品質条件が未確認なら、上振れ利益を確定値にしません。材料の最低購入量も確認し、数量を減らすと費用が同じ割合で減るかを調べます。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

通常は600箱で材料を準備し、受注が確認できた時に追加手配します。下振れでは期限を決めて生産を減らし、上振れでは追加能力の費用を確認してから引き受けます。

週ごとに受注と材料単価を観測し、どの前提が近づいているかを確認します。シナリオ名だけで判断せず、実際の数量と能力で再試算します。

現金の不足は利益表だけでは見えません。材料代の支払いが入金より先なら、利益が出るシナリオでも支払日の資金を別表で確認します。

会議では当てたシナリオを評価するより、変化へ間に合う準備ができたかを振り返ります。観測項目、発注期限、決定担当を更新します。

使えるシナリオ表には、結果の数字と、切り替えの観測条件が一緒に載っています。需要が何箱になったら誰が再計算するかまで決めます。

数量がゼロのケースでは一箱当たり固定費は計算できません。固定費の総額と支出をそのまま示し、ゼロで割った値を比較表へ入れないようにします。