図の「月100時間」と「希望120時間」を見比べると、まず20時間足りないと分かります。ただし、この差だけではどちらの仕事を動かすか決まりません。希望の中には、納期を約束した注文と、まだ確認できていない希望が混ざっているからです。

使える時間は、点検や故障対応などで止まる時間を除いた実際の枠にします。日・週・月の数字を一緒にせず、同じ機械・同じ期間で比べます。

予約表には「機械名」「対象月」「実際に使える時間」を先に書きます。空欄や未確認は0時間と扱わず、設備担当と確認期限を記録します。

図では、同じ「希望時間」でも、注文と納期、機械の実作業時間、費用の記録を別々に確認する流れを見ます。予約担当が結果を一つの表に集め、経営者が顧客への影響と会社の方針を踏まえて決めます。

この例で、Aの希望70時間のうち確定しているのは、納期を約束した40時間です。Aの残り30時間とBの50時間は希望として扱い、注文番号・納期・必要時間が確認できるまでは確定枠にしません。

確認できない値は推測で埋めず「未確認」と記します。誰がどの元記録を見て、いつまでに返すかを添えると、次の会議で確認をやり直さずに済みます。

図の90時間は、Aの確定40時間とBの必要50時間を合わせた場合の小計です。設備枠100時間から差し引くと10時間が残りますが、これはAの未確認希望へ回す仮の時間です。Aの需要を確かめるまでは予約を確定しません。Aの希望70時間からみると、なお20時間分は納期変更・外注・追加枠などの別対応が必要です。

別の案として、Bの必要時間が30時間と確認でき、Aの70時間分も注文と納期が成立していれば、A70＋B30＝100時間です。これは設備枠に収まる候補で、作業の段取り、品質、ほかの工程、顧客へ伝えた納期まで確認できたという意味ではありません。

時間当たりの利益だけで順番を決めず、受ける注文が実際にあるか、すでに約束した納期があるかも確認します。設備一時間あたりに生む利益を比べる考え方はありますが、顧客との約束や品質の条件は別に確かめます。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

この章の根拠：出典1

図の二つの選択肢は、「確定した納期を守って未確定分を調整する」「需要が確認できない間は時間の順位だけで配分しない」です。注文と必要時間を確かめるまでは、仮の案を確定予約へ変えません。

納期を分ける、外注する、機械を使える時間を増やす、受ける仕事の範囲を調整する案を比べます。外注なら費用だけでなく、納品物が注文どおりか確かめる時間、品質、顧客へ伝えた納期を見ます。設備時間あたりの利益（販売額から材料や外注など作る量に応じて増える費用を引き、機械を使う時間で割った目安）も判断材料の一つです。

設備枠・注文・納期のどれかが未確認なら、新しい納期の確約を保留します。候補ごとに、確認する担当、必要な記録、次の判断日を予約表に残します。

比較表は横に動かして全ての列を確認できます。

この章の根拠：出典1

図の予約欄では同じ機械時間を二つの事業が取っていないかを見ます。実績欄では、予定した時間と実際の時間、段取り替え、再加工、遅れを比べ、差が出た理由を担当へ確認します。

予約表には、機械を使う日と時間、注文、事業担当、変更理由を書きます。作業後に実際に使った時間と品質を記録し、予定を超えた場合は次の予約に影響する前に共有します。

同じ製品をまとめて作ると時間が短くなる場合も、段取り替えが増える場合もあります。個別作業とまとめ作業の記録を分け、見積りを実績と取り違えないようにします。

全体図では、100時間の設備枠、A70・B50時間の希望、A確定40時間、Bの需要を確認した場合の50時間、残る仮10時間、Aの不足20時間を順に見ます。B50時間は確認済み需要の案で、確定注文と同じではありません。

予約表には、設備と対象期間、使える時間、注文ごとの希望、約束した納期、配分案と不足、代替案、未確認事項と担当、実績と見直し日を残します。確認できない値を空欄や0へ置き換えず、「未確認」と期限を記します。

不足が続くなら、需要、追加設備の費用、納期、品質を確かめてからその事業専用の設備を置く案や、設備を増やす案を比べます。今回の表を使えば、次の会議で「何が確定し、誰が何を調べ、どの条件まで約束を保留するか」を共有できます。

この章の根拠：出典1