赤字の事業をやめると利益は増える？減る費用と撤退費用の比べ方

架空の部材会社が、長く続けてきた小ロット事業を見直しています。月の売上は80万円。売れた数量に応じてかかる材料などの費用が50万円、その事業だけにかかる費用が20万円です。さらに、本社家賃などの共通費15万円をこの事業の負担として割り振っています。

帳簿の結果は、80−50−20−15＝月5万円の赤字です。このように共通費を各事業へ割り振る処理を「配賦（はいふ）」といいます。帳簿からこの事業の負担分を消しても、本社家賃そのものが減るとは限りません。

一方、売上80万円から数量に応じる費用50万円を引いた30万円は、毎月の固定的な費用をまかなうために残る額です。これを「限界利益」といいます。ここでは「利益への貢献30万円」と呼びます。事業をやめると、この貢献も失うため、減る費用と両方を比べる必要があります。

OpenStaxの管理会計教材も、共通費の割り振りで赤字に見える事業について、継続・中止で変わる収入と費用を比べる考え方を説明しています。以下の会社・金額・手順は、考え方を説明するための独自の架空例です。

この例の事業専用の費用20万円のうち、10万円は事業を止めれば減り、残り10万円は契約のため最初の半年は残る、と仮定します。「専用の費用だから全部なくなる」とは計算しません。共通費15万円も、今回の比較では減らない条件です。

経理には、費用の元帳や請求書をもとに、月額と対象期間を確認してもらいます。契約担当には、解約できる日、残る支払い、返却・原状回復などの条件を確かめてもらいましょう。支払日と入金日も別に集めると、後で資金繰りを検討できます。

事業担当は、受注済みの納品、品質対応、顧客への連絡を整理します。調達・在庫の担当は、発注済みの材料と残る在庫、返却や保管が必要な物を確認します。社長だけで一度に判断せず、確認する相手を項目ごとに分けると、分からないことが具体的になります。

最初の半年について、撤退で変わるものだけを比べます。売上80万円がなくなる一方、数量に応じる費用50万円と、止めれば減る専用費10万円がなくなる条件です。したがって、−80＋50＋10＝月20万円の悪化です。これは、利益への貢献30万円を失い、専用費10万円が減る、という計算と同じです。

同じ月額と条件が6か月続くなら、−20万円×6＝合計120万円の悪化です。これは終了の一時費用や他事業の変化を加える前の損益差です。撤退に必要な費用が未確認なので、最終的な撤退総額はまだ出せません。また、入金日・支払日が分からないため、現金残高の減少額を示す計算ではありません。手元資金への影響を確かめたい場合は、入金と支払いで現金が減る原因を調べる方法で、日付をそろえる手順を確認してください。

契約費10万円が残る最初の半年と、その後は分けて比較します。半年後に自動で支払いがなくなるとは決めず、契約の終了条件と発生日を確認しましょう。

空いた設備などを他事業で使い、追加費用を考慮した利益への貢献が本当に月25万円増えるなら、この例の月20万円の悪化と合わせて、月5万円の改善になる計算です。ただし、需要・受注・設備能力・必要な人の技能が確認できた場合の条件付き試算です。設備が空くこと自体を、売上増の保証にはできません。

すぐ撤退する案では、いつ売上が止まり、どの費用がいつ減るかに加え、終了作業の費用を確認します。縮小する案では、受注数を減らした後の売上と材料費、残る管理の仕事を見積もります。継続する案では、価格や作り方など何を変えるかと、改善を確かめる期限を決めます。

3案とも、例えば「これから6か月」という同じ期間で比べます。過去に払った設備代など、今からどの案を選んでも変わらない支出は、将来の差額へ重ねて入れません。ただし、売却・返却・処分に伴う将来の収入や費用があるなら、それは別項目で確認します。

解約、雇用、税務などは、この記事の数字だけで結論を出せません。必要な責任者や専門家へ、契約・記録とともに具体的な条件を確認しましょう。「終了費用は未確認」「顧客への対応期限は確認中」のように、分からない範囲を残した比較表でも、次に誰へ聞くかは決められます。

撤退を選んだ場合は、新規受付を止める日、受注済みの仕事を終える日、顧客への案内、引継ぎ、在庫・設備の扱い、支払いを、それぞれ担当と期限に分けます。受付停止の連絡をしただけで、顧客への提供や対応まで終わったことにはしません。

毎月、計画で減るとした費用が実際に減ったか、契約費がいくら残ったか、終了作業へどれだけの時間や費用を使ったかを記録で照合します。帳簿の共通費の割り振りを変えただけなら、会社全体の費用が削減できたという報告にはしません。

顧客との関係、品質、担当者の負担など、金額に置き換えにくい影響も記録します。無理に金額へ直すより、「対応を引き継ぐ人が未定」のように、判断に必要な状態を具体的に残しましょう。

この架空例では、共通費を含めた帳簿の結果は月5万円の赤字です。しかし最初の半年に撤退すると、月30万円の利益への貢献を失い、減る専用費は月10万円。終了費用などを加える前で月20万円、6か月合計120万円の損益悪化になります。赤字の表示を消すだけでは、会社が楽になるとは限らない理由です。

結論を急ぐ必要はありません。減る費用の額と日付、残る契約、顧客に提供する仕事、空いた設備や人を使う具体的な予定が分かれば、経理や事業担当と同じ土台で話せます。継続を選ぶ場合も、改善期限と見直す条件を残してください。

まずは「減る費用と時期」を1つだけ、自社の請求書や契約で確かめてみましょう。分からないことは「未確認」とメモし、確認する相手と期限を添えてください。全部を埋めることより、次の相談で何を確かめるかが分かることが大切です。