DXの経営会議で何を報告する？業務変化・費用・未確認を結ぶ資料

経営会議で答えるのは、導入したかより『仕事がどう変わったか』架空の部品会社で受注入力を変えた業務責任者が、社長へ報告する例です。まず、減らしたい負担と、新方式を使った160件の範囲を結びます。画面数や利用件数だけで、時間・品質の改善を確定させません。

確認できた記録と、まだ言えない効果を分ける図の160／200件は利用した範囲です。実際に入力の負担が減ったかは別に確かめます。運用担当から対象期間と注文条件の記録を集め、業務責任者が品質まで確認してから、社長の判断材料へ進めます。

160件と40件は、同じ注文の変更前・変更後ですか？この例では、一か月の200件を新方式160件と従来方式40件に分けています。別の注文群なので、平均6分と10分の差を、そのまま新方式の効果とは言えません。図の二人の担当へ、比較に足りない材料を戻します。

担当ごとに、確かめる原記録を指定する運用担当は両群の注文種別・難易度、入力前後の作業、訂正・例外確認を同じ定義で整理します。業務責任者は従来40件が残る理由と品質、経理は月4万円に含む費用と追加支出を確認します。40件すべてが難しい注文・失敗・例外だとは、まだ決まっていません。

約7.7時間は実際の削減か、条件を置いた試算か？新方式160件も従来方式なら一件10分だった、と仮定すれば、160件×（10分−6分）＝640分、約10.7時間です。追加確認3時間を引いた約7.7時間も、この仮定に依存します。下の表と図は、確認済み実績ではなく計算例として読みます。

同じ条件の実測がない間は、拡大の根拠を保留する新方式160件の旧方式での実測、従来40件が残る理由、実際の削減時間、実際の品質は未確認です。注文の難しさや訂正作業が違えば平均の差も変わります。月4万円の現金支出は時間差と別に示し、人件費削減・利益増へ自動換算しません。

続ける・広げる・確かめ直すを、どの条件で分ける？同条件の時間と品質が確認できれば、社長は確認済みの範囲について継続や拡大を比べられます。従来40件の条件や確認負担が不明なら、拡大を保留し、必要な記録と確認担当・期限を決めます。未確認は、失敗が確認されたこととは違います。

図の『条件の異なる40件』は、条件差が確認された場合の選択肢この例の40件に実際に条件差があるかは未確認です。記入表の『例外40件を分離』も、例外と断定せず、従来方式に残った理由を分けて調べる欄として使います。会議では、計画・確認済みの記録・仮定の試算・未確認を別に示し、社長が判断と次の確認期限を残します。

翌月も、同じ条件で比べられる記録になっていますか？入力だけ速くても、訂正や追加確認が増えれば負担が残ります。運用担当は対象期間・注文条件・入力前後の作業をそろえ、業務責任者は誤入力や例外対応を確認します。図の『時間』は、訂正と確認も含めた範囲です。

時間の評価と現金支出を、分けたまま照合する経理は月4万円に何が含まれるか、教育・設定・問い合わせや追加支出をどこまで計上したかを確かめます。費用範囲が不明なら、総費用を4万円と確定したり、不明な費用を0円と置いたりしません。次月の同条件の結果を社長へ戻し、継続・範囲変更・追加確認の判断を見直します。

会議が終わった後、誰が何を確かめるかまで渡す下の図は、経営の問いから次の判断までをつなぐ見取り図です。160／200件は導入範囲、約7.7時間は仮定付きの試算、月4万円は範囲確認が必要な現金支出として読み分けます。結果がまだない欄は、未確認のまま担当と期限を付けます。

まず、160件の比較条件がそろうかを運用担当へ確認する対象期間・注文種別・難易度・訂正と例外作業を並べ、新方式160件を従来方式で処理した場合の基準があるかを確かめます。業務責任者へ40件の理由と品質、経理へ費用範囲を確認し、社長には判断できる範囲と保留事項を渡してください。会議の実施・承認・拡大・効果が確認されたことを示す教材ではありません。